Succesvolle innovatie in ziekenhuizen vraagt structuur
Ziekenhuizen zijn kennisintensieve organisaties. Continu is er de druk om nog succesvoller te zijn in de behandeling van de patiënten. De gedrevenheid van alle betrokkenen is groot want er wordt gewerkt vanuit een intrinsieke motivatie: het beter maken van de patiënt en van de zorg als geheel, als systeem. Vernieuwing is dan ook een logisch element in het werk van menigeen die werkzaam is in een ziekenhuis. Hoe kan die vernieuwing met nog meer kracht tot stand worden gebracht? Of anders: hoe kunnen we efficiënter omgaan met elke euro die we investeren in vernieuwing?
Vernieuwingsinitiatieven kunnen tot groter succes leiden als ze ingebed zijn in een structuur. Het klinkt tegenstrijdig: structuur en creatieve ruimte die bij vernieuwing hoort. Dat is het niet. Want de structuur die nodig is moet juist die creatieve ruimte garanderen. In ieder geval 6 bouwblokken moeten dan in voldoende mate ontwikkeld zijn.
Wij hanteren 6 bouwblokken in ons innovatie raamwerk:
De innovatiestrategie
Is er een strategische keuze voor de richting en manier van innoveren en is deze verankerd in de organisatiestrategie? De innovatiestrategie streeft naar antwoorden op de uitdagingen van het ziekenhuis en de relevante trends. De stip op de vernieuwingshorizon wordt hier geplaatst. Zonder innovatiestrategie is er geen toetsingskader voor vernieuwingsvoorstellen en is de kans groot dat een idee alleen getoetst wordt op de terugverdientijd.
De innovatie-besturing
Het moet voor iedere betrokkene helder zijn hoe en op basis waarvan besluiten om te stoppen of door te gaan met een vernieuwing worden genomen en door wie. En wie welke verantwoordelijkheid heeft in het proces om de strategische vernieuwingen te realiseren. Een besluit dat niemand ziet aankomen is fnuikend voor de perceptie van de ruimte om te vernieuwen.
De organisatie van innovatie
Hoeveel tijd is er beschikbaar om met vernieuwing aan de slag te gaan? En hoe wordt deze capaciteit georganiseerd? Hoe is de afstemming tussen verschillende teams en met de diverse organisatieonderdelen geregeld? Hier wordt de capaciteit om te vernieuwen dus bepaald. Maar ook voorwaarden gesteld aan de multidisciplinaire afstemming
Het proces van innovatie
Voor alle betrokkenen is duidelijk hoe het proces van innovatie er uit ziet: van conceptie tot realisatie. Met alle divergerende en convergerende stappen, alle besluitvormingsstappen, alle experimenteer- en toetsingsstappen etc. Er is niet 1 weg naar Rome; als de gekozen route maar duidelijk is voor iedereen. Inclusief een ondersteunende werkwijze.
Cultuur en leiderschap
Vernieuwen en risico, vernieuwen en experimenteren, vernieuwen en “kill your darlings”; het hoort allemaal bij elkaar. Dat vergt wat van iedereen. Iedereen wordt uitgedaagd een stap in het ongewisse te doen. Leiderschap is verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur waarin fouten maken toegestaan is, startend bij de Raad van Bestuur en het Medisch Stafbestuur.
Kennis en competentie
Afhankelijk van de gekozen werkwijze ligt er de uitdaging om de passende kennis en competenties beschikbaar te maken. Door ontwikkeling (opleiding, training) of door het aantrekken van de noodzakelijke kennis en competenties. Die keuze is ook mede afhankelijk van de wijze waarop de innovatieteams georganiseerd zijn.
Om tot een succesvolle en efficiënte innovatieve organisatie in de breedte te komen moet er aandacht zijn voor al deze bouwblokken. In de beoordeling van volwassenheid van organisaties op deze bouwblokken blijkt er nogal eens een verschil te bestaan tussen de uitspraken van medewerkers en management. Waarbij management een positiever beeld heeft. Daar zit volgens mij de belangrijkste voorwaarde voor een succesvol vernieuwende organisatie: gebruik je structuur ook in de praktijk; haal het van papier af. Communiceren en “practice what you preach” met andere woorden.
Wil je je meer weten over onze visie op innovatie of gewoon even sparren? Ik deel onze ervaringen graag met je.
